經過多年努力，國有企業的管理體制和經營機制發生了深刻變化，國有經濟布局和結構得到有效改善，企業整體素質和市場競爭力明顯提高，經濟效益大幅增長，為我國經濟發展和社會進步做出了重要貢獻。但隨著改革的不斷深入和經濟全球化進程的加快，長期沉淀于國有企業的深層次矛盾也充分暴露出來，如，政企不分造成的體制性矛盾，重復建設和產業升級遲緩造成的結構性矛盾等。我國現已進入經濟體制轉軌、經濟結構調整、經濟增長方式轉變并行的時期，國企改革正處于攻堅破難階段，而成為經濟體制改革的中心環節。本文以北京金隅集團十多年的改革發展實踐為案例，運... 經過多年努力，國有企業的管理體制和經營機制發生了深刻變化，國有經濟布局和結構得到有效改善，企業整體素質和市場競爭力明顯提高，經濟效益大幅增長，為我國經濟發展和社會進步做出了重要貢獻。但隨著改革的不斷深入和經濟全球化進程的加快，長期沉淀于國有企業的深層次矛盾也充分暴露出來，如，政企不分造成的體制性矛盾，重復建設和產業升級遲緩造成的結構性矛盾等。我國現已進入經濟體制轉軌、經濟結構調整、經濟增長方式轉變并行的時期，國企改革正處于攻堅破難階段，而成為經濟體制改革的中心環節。本文以北京金隅集團十多年的改革發展實踐為案例，運用案例綜合分析的方法，針對國企改革當前所面臨的問題以及如何通過制度創新提升企業績效，進一步做活做強做大進行分析研究。
　　一、我國政企關系沿革
　　政企關系，是政府和企業間相互作用、相互影響的狀態。它是我國經濟體制改革過程中必須正確處理的一個關鍵問題，是國企改革的一個核心問題。隨著計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌，先后經過"以計劃調節為主、市場調節為輔"、"計劃經濟與市場經濟相結合"、"有計劃商品經濟"、"社會主義市場經濟"不同階段的探索，政企關系也相應地發生一些轉變，特別是在建立社會主義市場經濟體制過程中，提出讓市場在資源配置中起基礎作用，對政企關系的重構具有根本性意義。相應地，我國國企改革在1978年后大致經歷了"擴權讓利"、"承包經營責任制"、"企業集團授權經營試點"三個階段。
　　二、授權經營條件下的金隅集團
　　北京金隅集團是由北京市建材工業局(1955年建立)演變而來的，1992年成立建材集團，2000年更名為金隅集團，1994年獲得北京市政府授權。十多年來，堅持走集團整體發展之路，積極實施制度創新，大力進行產品結構、企業結構和產業結構調整，集團已由過去傳統單一的建材產品生產逐步形成了以新型建材產品制造、房地產開發、現代服務為核心的產業鏈，集團經濟得到持續快速發展，成為國內同行業的龍頭企業。成功的關鍵在于:
　　1、放棄了社會通行的模式，確立了"以產權聯結紐帶為基礎，以多級法人分層管理為特征，以集團整體發展為目標的母子公司體制"，為走集團化道路提供了體制保障;
　　2、以"五統一"原則，即"統一規劃、統一土地開發、統一管理國有資產、統一營銷戰略、統一對市政府承包"，正確地解決了集權與分權的關系，調動了母子公司的兩個積極性，促進了集團整體發展。
　　3、堅持以利潤為中心，創建了"收支兩條線"辦法，集中資金解決銀行債務，降低企業經營風險，提高經濟運行質量。
　　4、實行財務總監委派制，成立集團投資管理委員會，強化紀檢監察部門的監督職能，完善經營管理者激勵約束機制，建立任期經營風險責任制，加強內部監管。
　　授權經營辦法促進了政企分開，調動了企業積極性。在深化國有企業改革、推動企業發展過程中，發揮了重要作用。但也存在"行政外部人"控制、授權企業法人治理結構不健全、考核評價體系不完善等不足。
　　新的國有資產管理體制能否成功，關鍵在于國有產權委托代理的有效性，主要取決于政企關系的合理性、委托代理體制設計的合理性、對委托代理各環節監督的有效性、公司治理的有效性等因素。
　　三、深化國有企業改革的途徑
　　目前，國有企業改革已進入結構調整和制度創新的新階段。如何通過制度變革，協調企業內外經濟利益關系，完善企業契約制度，以構建具有激勵效應的制度規則，對提高企業績效具有決定性作用。
　　1、加快完善公司法人治理結構
　　法人治理結構是企業持續發展和提升核心競爭力的制度基礎。建立科學、規范、完善的法人治理結構，是深化國有企業改革、建立現代企業制度、實現國有企業制度創新的關鍵環節，是完善社會主義市場經濟的根本要求。
　　一是，大力推進股權多元化。完善公司法人治理結構，必須以投資主體多元化為前提。對金隅集團來說，要實現可持續發展，就必須先做強再做大，做強是做大的基礎，企業不強很難做大，大而不強或簡單的強很危險，而要做強做大必須先做活，"活"就在于國有資產可流動性，做活就是要創新管理體制，實現投資主體多元化。
　　二是，積極引入共同治理機制。在設計法人治理結構時，董事會和監事會中要有股東以外的利益相關者代表。同時，按照"雙向進入、交叉任職"的原則，妥善解決黨委會與法人治理結構的關系問題。
　　三是，完善集團公司多層治理。完善集團公司多層治理是發展具有國際競爭力的大公司大企業集團的必然要求。對于金隅集團，完善集團公司多層治理，就是按照現代企業制度要求，借鑒國內外一流企業集團先進的管理模式，結合集團的發展實際，進一步完善以資產聯結為紐帶的母子公司體制，建立集團公司為戰略決策中心、資本運營中心、資產監管中心和人力資源配置中心，子公司為生產經營中心、利潤中心、成本控制中心的管理架構。同時，根據集團戰略目標和發展要求，加快進行集團公司總部的機構調整，完成從準事業部制向事業部制的轉變，進一步提高工作效能。
　　四是，改進企業外部治理機制。完善公司法人治理結構，有賴于培育和發展治理市場，不斷改進企業的外部治理機制。隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業的外部治理機制將越來越健全，越來越有效。
　　2、加快做強做大產業集團
　　一是，轉變觀念，協作創新。當前，正處于改革發展的關鍵時期，正處于政治體制改革不斷深化、經濟形勢急劇變化的環境之中。因循守舊、體制僵化、缺乏創新的企業，必將為無情的市場和變化的環境所淘汰。實踐沒有止境，創新沒有窮盡。只有勇于變革、敢于超越，才能永葆生機與活力。
　　一個企業的競爭力表現為占有資源，整合資源、控制資源的能力。在市場競爭日益殘酷的條件下，個體的力量顯得微不足道，作為市場主體的企業，其單贏局面亦將不復存在。做活做強做大產業集團的過程，必將是一個雙贏、多贏、共贏的過程。
　　二是，創新經濟發展模式，做強產業集團。在買方市場條件下，企業要做強，必須要有優于別人的特色、優于別人的主業、優于別人的核心技術和優于別人的管理和資金能力，以及優于別人的人力資源和企業品牌;就要具有不斷把優勢轉化為強勢，把強勢轉化為勝勢的能力。對金隅集團而言，做強就是要進一步強化集團核心產業鏈。一方面，必須在"鏈"上做文章。通過集團整體優勢的發揮，實現集團產業和資源的互動，提高產業鏈的整體功能;另一方面，堅持經濟效益、社會效益、生態效益相統一，進一步整合資源，做實做強鏈條上的三大板塊和每個環節。
　　三是，創新經濟增長方式，做大產業集團。做大經濟總量，引入增量是關鍵，只有增量的引入才能激活存量，只有增量和存量的增長才能做大總量。做大產業集團，就是堅持"走出去"與"引進來"相結合，利用國內國際兩種資源、兩個市場，實現經濟規模和經濟總量的適度擴張。
　　四是，加強領導團隊建設，進一步增強凝聚力和戰斗力。企業要發展關鍵靠班子。打造和諧的領導團隊，首先尊重差異性，正確對待不同意見;二要"同中存異，異中求同"，努力營造簡單、輕松、和諧的工作氛圍;三要加強個人修養，力求人品、官德、黨性相統一。
　　五是，堅持以人為本，建設高素質的人才隊伍。重點在于構建具有市場競爭力的激勵機制。要統籌考慮人才的當前利益和長遠利益，最大限度地滿足人才的物質需求與精神需求，營造人性化的工作環境，讓員工在推動企業的發展中實現個人價值，在提升自我價值的創造中推動企業的發展，做到人適其所、事得其人，人盡其才、事竟其功，實現個人與企業的共同發展。
　　六是，大力弘揚企業文化。企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分，是企業發展的催化劑和凝聚劑，對職工具有導向、凝聚和激勵作用。金隅集團歷經十幾年的發展，形成了厚重的文化底蘊，"三重一爭"的集團精神、"五統一"原則、"三高一快兩步走"的戰略目標、"誠信、責任、尊重"的價值取向等都是金隅企業文化的核心內容。要堅持把企業文化建設融入企業經營管理、思想政治工作和精神文明建設的全過程，進一步強化金隅人共同的價值觀念和行為準則，激發和調動廣大干部職工和一切積極因素，整合各方力量和智慧，齊心協力，共成金隅發展大業。
　　目前，國有企業改革正處于攻堅破難階段，必須按照中央確定的方針政策，堅持解放思想、實事求是、與時俱進的思想路線，大膽探索，勇于實踐，堅決破除一切妨礙發展的觀念和體制機制弊端，創新管理體制、調整經營機制、轉變經濟增長方式，進一步做活做強做大產業集團，早日實現創建世界一流產業集團的戰略構想。