隨著企業內外部環境的變化和企業戰略管理的推行,傳統的企業業績評價體系顯得越來越不能滿足企業戰略管理的需要。構建一種與企業戰略的實施和實現非常匹配的企業業績評價體系,已經成了企業關注的焦點內容。結合自身的工作體會,參閱了大量關于企業業績評價的文獻,通過實地調研,對SZ建材集團公司重構平衡計分卡評價體系的評價指標、指標權重、指標值的獲取、評價標準以及實施的步驟進行了探討。<br>　　從理論角度分析了業績評價的定義,從企業業績評價體系的產生、在國內外理論發展和企業運用等幾個方面,對企業業績評價體系的理論及文獻進行了回顧。西... 隨著企業內外部環境的變化和企業戰略管理的推行,傳統的企業業績評價體系顯得越來越不能滿足企業戰略管理的需要。構建一種與企業戰略的實施和實現非常匹配的企業業績評價體系,已經成了企業關注的焦點內容。結合自身的工作體會,參閱了大量關于企業業績評價的文獻,通過實地調研,對SZ建材集團公司重構平衡計分卡評價體系的評價指標、指標權重、指標值的獲取、評價標準以及實施的步驟進行了探討。
　　從理論角度分析了業績評價的定義,從企業業績評價體系的產生、在國內外理論發展和企業運用等幾個方面,對企業業績評價體系的理論及文獻進行了回顧。西方國家業績評價體系的研究和實踐,與企業管理發展的三個階段,即生產管理、經營管理和戰略管理階段相適應。分為成本業績評價時期、財務業績評價時期和企業戰略經營業績評價時期三個階段。我國的企業業績評價的產生,是國家為加強國有企業的管理和控制,保證企業實現政府目標而采取的計劃管理措施之一,我國的企業業績評價的歷史,主要是政府對國有企業業績評價的‘發展史,過程中還存在財政部和其他部門兩條線開展的企業業績評價的情況。我國企業業績評價大致可分為三個階段:實物量考核階段、產值利潤考核階段和投資報酬率考核階段。隨著西方大量業績評價的理論和先進經驗的引進,國內好多企業也開始嘗試推行EVA或平衡計分卡業績評價體系。
　　回顧了平衡計分卡的產生、發展和最新研究成果,介紹了戰略地圖和戰略中心型組織。闡述了平衡計分卡的核心思想,論述了平衡計分卡的4個維度——財務、客戶、內部業務流程、學習與成長的主要內容和相互因果聯系,平衡計分卡與企業戰略的關系。平衡計分卡不僅僅是企業業績評價工具,更是企業戰略管理工具。它實現了戰略評價與戰術評價的結合；實現了財務指標與非財務指標的結合；實現了結果性指標與過程性指標的結合。對平衡計分卡在國內外企業的應用情況做了簡要介紹。
　　北京SZ建材集團公司,是一家通過整合重組而新成立不久的國有控股集團公司,作為北京市建材工業生產的主要企業,下屬企業分別來自于原市國資委下屬的SZ和路橋兩大集團公司所屬的建材產品生產企業。公司以瀝青混凝土、商品混凝土和水泥構件制品(預制橋梁和鋼筋混凝土輸水管)三大產品類別,將所屬的直屬分公司(廠)和控股子公司企業按瀝青類和水泥制品類兩大類企業進行系統管理。公司開展了對所屬經營單位的業績評價工作,并將業績評價結果與企業負責人薪酬以及企業員工工資總額掛鉤,對于企業的發展,取得了一定的效果。
　　通過實地調研,在對SZ建材集團公司的戰略環境因素分析中,運用了SWOT分析法梳理了公司戰略發展的內外部環境,理清了公司發展面臨的機遇、挑戰、優勢和劣勢。提出了公司的競爭戰略應選擇低成本戰略。介紹了SZ建材集團公司現有的以財務指標為主的業績評價體系,在評價機構、評價指標、評價方法以及評價結果運用方面進行了重點分析。認為公司現有的企業業績評價體系雖然在一定程度上能促進企業發展,但仍存在許多不足:與企業戰略嚴重脫節;與激烈的市場競爭不適應;只重盈利不注重創新,與企業可持續發展息息相關的非財務指標沒有得到體現;忽視市場的重要作用,對市場占有率和客戶滿意度等市場和客戶指標沒有體現;沒有注重企業的學習與成長。總的來說,現有的評價體系沒能體現出公司的戰略導向,還不能給公司的戰略實現帶來很大的支持。對于公司來說,構建能夠適應企業戰略管理需求的企業業績評價體系己成為當務之急。經過分析,認為平衡計分卡評價體系能解決SZ建材集團公司現有業績評價體系中存在的問題。
　　從企業戰略目標出發,尋找實現這些戰略目標的途徑,進一步分析了關鍵的業績指標,構建了與公司發展戰略相結合的平衡計分卡指標體系。從平衡計分卡4個維度的角度,對SZ建材集團對下屬經營單位進行評價作了詳細分析,并就財務與非財務指標的選取、指標的權重、指標之間的邏輯因果關系、指標值的獲取以及指標評價標準進行了研究。在平衡計分卡指標體系基礎上,結合公司作為建材工業生產企業的特點,將安全、環保和三標體系認證作為調整指標,確定了相應的權重,納入到公司對所屬企業的業績評價體系中。為SZ建材集團公司構建了以平衡計分卡評價指標為主,以安全、環保和三標體系認證這些調整指標為補充的企業業績評價體系。在業績評價結果的運用上提倡與企業負責人薪酬和企業員工工資總額掛鉤,完善激勵機制。通過對業績評價結果分析持續改進企業的內部業務流程,使企業更加適應激烈的市場競爭。對SZ建材集團從舊的業績評價體系向新的企業業績評價體系過渡,構建學習型企業組織提出了建議。提出了SZ建材集團實施新的業績評價體系的步驟。
　　對于SZ建材集團來說,平衡計分卡評價體系是一種全新的管理模式。要成功實施該評價體系,必須按照一定的步驟穩步推進,并在運用中不斷改進和完善。要成立領導機構、大力宣傳平衡計分卡知識、找準評價指標、制定實施計劃、全面實施業績評價系統、對評價結果進行評估并對評價體系進行持續的改進。